Il Business Model viene prima del Business Plan

La maggior parte degli imprenditori e manager che cercano di costruire il prossimo Airbnb per X o Facebook per Y, si lanciano a costruire la tecnologia che serve per farli funzionare.

Invece, la tecnologia dovrebbe essere costruita solo dopo aver compreso il tipo di interazione che deve essere costruita.

Senza questo in mente, si finisce spesso con una piattaforma che nessuno vuole usare.

Costruite piattaforme avendo prima in mente il tipo di interazione, non la tecnologia!

SANGEEP PAUL CHOUDARY – Imprenditore e Autore di Platform Scale

Mi serve un Business Plan

Un giorno si presenta in ufficio un giovane simpatico ed intraprendente, al termine degli studi in campo economico aziendale.

Si siede di fronte a me, e con un sorriso tanto timido quanto raggiante mi confessa il suo prezioso segreto: “Ho un’idea per sviluppare una app. Mi serve un business plan.”

Dopo aver ascoltato con attenzione il progetto gli domando:

“Quanto costerà per gli utenti?”

“Ma sa” mi spiega lui “è un’idea che non so se avrà successo, perciò prima la costruisco e la metto online, poi se avrà qualche seguito capirò anche come farla pagare.”

Dubitare non vuol dire essere indecisi

Ho visto tanti progetti bellissimi e con ottime chance partire depotenziati da incertezza e indecisione.

Il dubbio è sano e deve essere esplorato. L’indecisione no, perché è una nemica che ti fa fare un passo indietro per ciascuno che ti sembra di fare avanti, con la conseguenza di lasciarti in stallo.

L’indecisione ti porta a fare i passi al momento sbagliato, ad invertire i flussi di lavoro.

Nell’indecisione anticipi fasi progettuali che vengono dopo pensando che ti daranno le risposte che non riesci, non vuoi, non sai, come trovare oggi.

Usa il dubbio, invece.

Il dubbio è un amico fedele, ed insieme andrete lontano se sai usarlo a tuo vantaggio. Se sai stressarlo. Il dubbio ti induce a porti, e a porre, domande sempre più puntuali e precise, con cui potrai davvero costruire un progetto che tiene ed è credibile, per te, per i clienti e per un investitore.

Ci sono davvero molte tecniche che puoi usare per rispondere alle tue domande: lo startup assessment idea passa dalle tecniche di market validation alla costruzione di pre-test.

Tutte queste tecniche si intrecciano e ti aiutano, ad esempio, ad ipotizzare il valore del business e i suoi flussi nel mercato, a testarli alla ricerca di capire se un mercato, per la tua idea di business, esiste davvero.

Dubitare per costruire un business model robusto

First things first.

Segui l’ordine, poniti le giuste domande – non essere indeciso in questo – trova le risposte e costruisci business model realistici da stressare, testare e validare, prima di partire con la tecnologia.

Nel caso di una piattaforma, quindi di un portale con flussi di utenti diversi, è utile stabilire da subito cosa si farà pagare, a chi, e a partire da quando. E per farlo servono ipotesi di costruzione di valore.

Ad esempio, pagherà l’inserzionista o l’utente che fruisce delle inserzioni? O ancora ti sostenterai con la pubblicità? Oppure ti farai pagare da due tipi di utenti o da tutti e tre? Si pagherà da subito o si aspetterà di avere numeri minimi di flussi o utenti o inserzioni? Etc.

Il business model serve, dunque, per schematizzare e valorizzare queste relazioni tra azienda e utente, e utente e utente nel caso di piattaforme, e per definire quale – o quali – di queste relazioni creerà un valore tale da poter essere prezzato.

Ecco perché anche lo studio delle interazioni è parte del disegno di questi flussi e deve venire prima delle soluzioni (la tecnologia) e dei risultati attesi (business plan).

Valida il miglior business model possibile per costruire un business plan credibile

Il business plan è un’analisi e una presentazione dell’idea di business che include, o dovrebbe includere, la simulazione dei flussi economico-finanziari, del fabbisogno dei capitali e degli obiettivi che, raggiunti, permetteranno al business di andare a regime e di essere sostenibile nel tempo.

Le simulazioni del cash flow deve essere fatta su ipotesi verosimili e validate, di interazioni, flussi, valori, analisi di mercato e ipotesi di vendite.

Per costruire il business plan serve un business model. Non potrai farne a meno.

Ne userai uno solo, ma ne testerai e validerai tanti.

Perché solo su uno e il miglior business model possibile vorrai simulare i cash flow e la sostenibilità della tua idea di business.

Il Business Model viene prima del Business Plan.

Sempre.

Short and sweet.

Ipersegmentazione, startups e la corsa al BEP

La segmentazione è un metodo di marketing che si è sviluppato molto nel corso degli ultimi anni.

Sono nate nuove tecniche e nuovi approcci: dalla segmentazione per vantaggi, a quella per uso del prodotto che si sono affiancate o hanno sostituito quelle tradizionali.

Alcuni di questi metodi hanno avuto un impatto sensibilmente positivo, altri sono stati meno efficaci, altri ancora, che hanno funzionato molto bene all’estero, sono stati importati in Italia con non altrettanto successo.

Un esempio?

La hypersegmentation.

Una definizione di ipersegmentazione e di ipernicchia

Tra le diverse definizioni di ipersegmentazione, a me piace questa:

Ipersegmentare: individuare gruppi di clienti usando più di 3 caratteristiche (variabili) così che i segmenti ne risultino (a) molto circoscritti e definiti (b) molto ridotti.

Ipersegmentare è la funzione con cui si individuano dunque gruppi di clienti che vengono chiamati ipernicchie.

Ipersegmentare ottimizza il marketing

Le strategie di ipersegmentazione sono state adottate e si sono diffuse perché hanno consentito di seguire alcune tendenze di consumo precise, per le quali le tecniche di segmentazione tradizionali non erano più efficienti, perché non aiutavano a definire gruppi di mercato omogenei.

Le tecniche di ipersegmentazione sono servite, ad esempio, per ottimizzare il marketing di prodotti rivolti a giovani mamme attente all’alimentazione bio, saccarosio free, che acquistano online, che vivono in grandi città e lavorano. Si tratta di un tipico esempio di ipernicchia, uno dei primi individuati e cavalcati dalle aziende nel settore del food & beverage.

Ipersegmentare riduce il mercato

Ipersegmentare riduce il mercato.

In alcuni mercati questo non crea problemi, e l’ipersegmentazione è una tecnica preziosa, che aiuta a circoscrivere meglio i consumatori, senza ridurre eccessivamente i segmenti, che mantengono dimensioni profittevoli.

In altri mercati, invece, ipersegmentare riduce in modo pericoloso le dimensioni dei segmenti, rendendo irraggiungibili gli obiettivi di vendita (break even point).

La diffusione in Italia

Nel corso degli anni ho visto crescere in Italia l’uso di metodi di ipersegmentazione, un po’ in tutti i settori, ma in particolare per i prodotti innovativi e tra le startup.

Perché?

Uno dei motivi risiede nel fatto che ipersegmentare apparentemente:

  • Semplifica i business model
  • Riduce la complessità della distribuzione
  • abbatte numerosi problemi strategici
  • semplifica e riduce molti costi.

Rivolgersi a pochi clienti con esigenze molto puntuali sembra sposarsi bene con lo sviluppo di alcune soluzioni, spesso digitali o tecnologiche, che risolvono problemi estremamente puntuali.

Rende anche, sempre apparentemente e sulla carta, più contenuti i costi di avviamento (non è vero, ad esempio i costi di marketing sono comunque sempre una voce non direttamente proporzionale alle dimensioni del mercato da servire).

Il problema?

Nessuno, in teoria. Non c’è nulla di male a risolvere problemi di piccoli gruppi di clienti. Se però questo consente all’impresa di raggiungere i volumi di vendita utili per coprire i costi (sempre il break even point).

Ridurre il mercato non fa decollare il business

Non tutte le volte che si incrociano più di 5 variabili si definirà un segmento scarsamente profittevole.

Nel caso delle startup molto spesso.

Il 42% delle startup nel mondo è fallita per non aver soddisfatto un bisogno di mercato sufficientemente diffuso (no market need).

Ipersegmentare è nella stragrande maggioranza dei casi una strategia pericolosa per i prodotti rivolti al mercato italiano e certamente sempre per startup e piattaforme digitali.

È possibile testare i business model con analisi di pareggio realistiche per verificarlo.

Mercato piccolo, piccolo fatturato

Ho ipotizzato il caso di una piattaforma digitale che vende un prodotto/servizio a 18€ (o valore equivalente) rivolto a giovani tra 20-24 anni. Facciamo finta che sia basata ogni volta in un mercato diverso e che ciascuna persona in target lo acquisti almeno una volta ecco cosa succede sul suo fatturato a seconda del mercato che serve:

Mercato piccolo, piccolo fatturato – Una simulazione semplificata

Ho usato questa tabella durante la ITW 2019 e nella sua semplicità è stata utile per mettere nero su bianco, come potrebbe fare chiunque, un caso di segmentazione semplice che rende intuitivo capire come mai segmentare non è uguale in tutti i mercati.

Non è una ipersegmentazione, ma se aggiungessimo altre variabili sarebbe peggio, non meglio.

Key Takeaways

È facile così capire che in mercati diversi non è sempre possibile usare le stesse strategie e gli stessi business model. Ipersegmentare può essere una strategia per ottimizzare il marketing negli Stati Uniti e in India ma in Italia crea segmenti con fatturati potenziali troppo risicati per le startup.

Dunque creare business model e segmentare è sempre un trade off che deve essere personalizzato e deve essere il migliore che consenta di avvicinare il punto di pareggio, aumentare i profitti (costi-ricavi), e mantenere il posizionamento scelto.

Se vuoi fare centro e indovinare quale segmento vuoi servire devi per forza usare numeri, modelli matematici e stime.

Il BEP è il numero vendite che devi inseguire ogni giorno se vuoi far decollare la tua startup. Il segmento che sceglierai di servire è un numero, e deve essere maggiore del numero di oggetti che ti serve vendere (break even point) per coprire costi e guadagnare.

Picasso Pricing Technique

Pablo Picasso e Daniel Heinrich Kahnweiler si conobbero nel 1907. Il primo quadro oggetto di attenzione da parte del gallerista fu una grande tela.

“Mi hanno detto che ha dipinto “una tela” un po’ particolare” disse Kahnweiler a Picasso, presentatosi nel suo studio.

L’artista si allontanò senza dire una parola, e tornò con “la tela”.

Vista “la tela” il gallerista commentò unicamente “È una cosa indefinibile”.

La tela era Les Demoiselles d’ Avignon, una delle opere più importanti per la storia dell’arte moderna.

Quel giorno nacque un rapporto di lavoro che durò molti anni, non senza difficoltà e con una storia – raccontata da Fronçoise Gilot nel sul libro “Vita con Picasso” – che voglio raccontare.

Il problema: lo stallo del mercato

Kahnweiler fu un gallerista innovatore, ma anche molto esigente. Nel 1912 fece firmare a Picasso uno dei primi contratti di esclusiva del mondo dell’arte. In cambio dell’esclusiva, egli garantiva ai pittori l’assorbimento di tutta la produzione ed una sorta di diaria o stipendio che avrebbe dovuto consentire all’artista di preoccuparsi unicamente della sua arte.

Verso la fine degli anni ’30 e l’inizio degli anni ’40 il mercato cambiò e molti collezionisti americani, siccome Picasso aveva aderito al partito comunista, avevano smesso di richiedere le sue opere.

Picasso chiedeva da tempo a Kahnweiler di alzare i prezzi dei suoi quadri e ogni volta che veniva a sapere che Kahnweiler aveva venduto un’opera di Braque a cifre più alte di quelle a cui vendeva i suoi quadri – anche perché Braque produceva molto meno di Picasso – Picasso si infuriava. Finché un giorno si impuntò e smise di fornire opere a Kahnweiler fino a quando questi non avesse alzato i suoi prezzi.

Tentò anche di vendere altri quadri a Carrè, gallerista di New York, il quale però aveva acquistato negli anni diverse sue opere, e non riuscendo e venderle non era intenzionato ad acquistarne di nuove.

Un’opportunità: un nuovo cliente

In questo periodo di saturazione di mercato, capitò alla porta di Picasso un gallerista americano: Samuel Kootz. Si rivolse a Picasso per un motivo molto semplice. Aveva bisogno di acquistare opere d’arte del grande Pablo Picasso, perché non ne aveva alcuna e gli servivano – ricorda Françoise Gilot – come una garanzia morale per quei pittori americani esordienti che stava promuovendo presso la sua galleria. Kootz poteva ed era disposto a pagare i prezzi che chiedeva Picasso.

La strategia dell’attesa – 1^ parte

Kootz era esattamente quello di cui aveva bisogno Picasso.

Ma invece di vendergli prontamente tutte le tele che Kootz gli chiedeva, Picasso gli disse di tornare mesi dopo, perché voleva riflettere su quali opere vendergli.

Un’altra opportunità: un nuovo prodotto

Picasso andò da Kahnweiler raccontandogli di Kootz per cercare di convincerlo ad alzare i prezzi dei quadri.

Kahnweiler, dal canto suo, spostò il mirino. Restò inflessibile circa i prezzi delle tele, ma offrì a Picasso un accordo molto vantaggioso per un altro tipo di “prodotto”: le litografie. In quel periodo i collezionisti americani si erano innamorati delle litografie ed il mercato stava decollando.

La proposta di Kahnweiler prevedeva molto lavoro e un buon prezzo, alle solite condizioni: esclusiva sulla tiratura convenuta di litografie e pagamento assicurato.

Picasso accettò ed era così contento che si dimenticò di Kootz, il quale puntuale, si ripresentò alla data concordata.

La strategia dell’attesa – 2^ parte

Era giugno quando Kootz arrivò al suo studio.

Picasso gli fece vedere numerose tele.

Gli piacquero.

Picasso gli fece vedere la tabella dei prezzi, quelli nuovi, alti come voleva lui.

Kootz accettò senza battere ciglio. Aveva fretta, voleva concludere subito.

Ma non andò via né con le tele, tanto meno con un contratto.

Picasso gli disse invece “Venga a trovarci nel Sud della Francia, più avanti, e discuteremo dei quadri. Lì avremo molto più tempo a disposizione.”

La strategia dell’attesa – 3^ parte

Kootz e sua moglie si presentarono al Sud della Francia, nella località di mare frequentata da Picasso.

Kootz voleva comperare i quadri.

Ma Picasso gli disse “Torni a Parigi e vada a trovare Sabartés (un suo stretto collaboratore) nel mio studio. Le mostrerà delle tele e lei sceglierà quelle che vorrà.

La strategia dell’attesa – 4^ parte

Kootz e sua moglie si presentarono a Parigi, allo studio di Picasso.

Aprì la porta Sabartés, il quale adeguatamente istruito da una lettere di Picasso, lasciò che Kootz scegliesse i suoi quadri.

Kootz era sicuro che stavolta sarebbe ripartito per New York con i suoi quadri di Picasso.

Invece no.

La strategia dell’attesa – 5^ parte

Sabartés non aveva ricevuto istruzioni precise sul “dopo selezione” perciò caricò Kootz, sua moglie e le tele scelte nella loro automobile e portò tutti da Picasso, al mare.

La strategia della trattativa finale – 6^ parte

Ora, quando arrivarono Picasso si infuriò. Lui era abituato a gestire diversamente l’ultima fase della trattativa. Rialzando ancora i prezzi e tenendo in sospeso un paio di tele. Invece Sabartés gli aveva “bruciato” la trattativa finale.

Gli aveva rovinato l’ultima fase della strategia!

Infuriato e contrariato si rifiutò di vendere i quadri e rimandò a casa i Kootz.

Kootz non ne fu assolutamente contento e pensò di essere stato parecchio maltrattato (come dargli torto).

Il lieto fine

Alla fine Picasso gli vendette i quadri.

Picasso se ne vantò con Kahnweiler, il quale ricominciò ad acquistare le sue tele e firmò un contratto – ai nuovi prezzi (alti) – con la solita clausola di esclusiva.

E Kootz?

Kootz continuò a comprare le opere di Picasso, passando da Kahnweiler e pagando il prezzo intero.

Key Takeaways

Kootz fu uno dei clienti più bistrattati, e contemporaneamente felici e fidelizzati di cui io abbia mai letto.

È un equilibrio sottile e delicato, che va giocato con estrema cautela e Picasso rischiò di oltrepassarlo e mandare tutto all’aria. (Ma era Picasso!) Ma non successe, per, tanti motivi.

Kootz aveva corso su e giù per la Francia, inseguendo Picasso e le sue tele. Per mesi li aveva visti, desiderati e scelti. Più volte aveva sfiorato la possibilità di portarli a casa. Aveva persino dubitato che fosse un’impresa impossibile, che non ce l’avrebbe mai fatta.

E invece, finalmente, gli riuscì di tornare a casa con le sue tele di Picasso. Preziosissime. Desideratissime. Pagate carissime: i soldi meglio spesi di tutta la sua carriera, deve aver pensato. Quasi mi sembra di sentirlo mentre, in segreto e quasi inconsciamente, dentro di sé, sentiva crescere l’importanza delle opere di Picasso rispetto a tutti gli altri pezzi che aveva in galleria. E poi ne comprò altri, passando per un concorrente.

Non avete idea di quanto ancora oggi sia possibile. Di quante persone abbiano voglia di innamorarsi così di un prodotto o di un servizio. Di quanto desiderino passare in tutto quel “tormentato ed estatico” percorso, di quanto vogliano che il loro desiderio venga alimentato, di quanto desiderino anelare e lottare, per essere certi, infine, di aver fatto la scelta perfetta.

E credete che sapranno dirvelo in una survey? Nemmeno loro lo sanno. Davvero. Nessuno di noi, in veste di consumatore, sa esattamente cosa vuole e come lo vuole. Vogliamo essere stupiti, sedotti, conquistati.

Non credete a me. Guardate Kootz e Picasso.

Come io intendo la Personalizzazione

Tutti dicono “Personalizzazione!” La personalizzazione di prodotto è uno dei trends assurti negli ultimissimi anni.

Grandi aziende testano la personalizzazione di prodotto su ecommerce o nei flagship stores. Numerosi brand hanno creato sistemi di personalizzazione sia sui propri canali di ecommerce (Sephora, Nike, Starbucks, Gucci, …), sia nei punti di vendita fisici – brick & mortar (Adidas).

Note società di consulenza ne prevedono trend e strategie.

Perché sulla personalizzazione si sta investendo così tanto? Perché le aziende che l’hanno introdotta riportano un incremento tra il +5% ed il +15% nel fatturato e tra il +10% e il +30% nell’efficienza della spesa nel marketing

Poter contare su una maggiore efficienza del marketing significa conquistare un reale vantaggio competitivo rispetto ai propri competitors, perché la maggior parte delle strategie dei brand sono costruite sulla differenziazione e implementate con tanto sofisticati quanto costosi piani di marketing. 

La personalizzazione è un strategia così efficace che tutti dovrebbero implementarla adattandola alla propria attività.

Personalization rocks!

La personalizzazione è l’opposto del marketing di massa, che invece cerca il massimo comun denominatore del mercato e che alla fine richiede sempre uno sforzo di flessibilità e adattamento da parte del cliente.

Implementare software e hardware per consentire le personalizzazioni richiede innovazioni di impianti, industry 4.0, e formazione dei dipendenti: di chi deve gestire il flusso degli ordini, di chi deve gestire il software e di chi deve gestire l’hardware e il controllo delle linee.

La personalizzazione sembra essere riservata ad imprese con capacità di investimento, dunque. Parrebbe proprio così, ma così potrebbe non essere.

Personalization will be the new-normal

In primo luogo perché, come abbiamo già visto succedere per numerose innovazioni tecnologiche, si assiste ad una curva di adozione che – in un punto non prestabilito e non uguale per tutte le innovazioni – consente un abbattimento dei prezzi e una diffusione su larga scala.

In un certo momento nel futuro, le tecnologie per la personalizzazione saranno accessibili anche alle piccole e micro imprese.

La personalizzazione diventerà il new-normal e il marketing studierà nuovi modi per creare differenziazione e vantaggi competitivi.

E siccome le curve di innovazione sono diventate sempre più brevi, è molto facile che questo avverrà in momento non troppo in là nel futuro. Stay tuned.

Con la personalizzazione l’azienda vuole creare una relazione privilegiata tra sé e il cliente. In fondo alcuni approcci alla personalizzazione che alcune aziende stanno implementando – ad esempio scegliere i colori delle scarpe – tra un set definito – o la stampa sulla maglietta – più che vere e proprie personalizzazioni, sono una forma evoluta e raffinata di marketing per segmenti. Perché, per ovvi e ben condivisibili ragioni di fattibilità produttiva e di sostenibilità economica, ad esempio il numero di opzioni tra cui scegliere è comunque dato e limitato, oppure il modello a cui applicarle è dato e disegnato da uno stilista, mantenendo fede alle linee dell’Art Director.

Product Personalization is the best industrial trade-off

Possiamo chiamare queste come “personalizzazioni di prodotto“, o anche personalizzazioni produttive o pseudo-personalizzazioni, ed in effetti sono una delle migliori approssimazioni, sino ad oggi, rispetto alle personalizzazioni tout-court.

Nella storia dell’impresa esistono da tempo business model che sono basati sulla personalizzazione tout-court: ad esempio le sartorie, o i calzolai che producono scarpe su misura.

Questo tipo di business model sono costruiti su livelli di personalizzazione molto importanti, comunque calibrabili, e potenzialmente totali. Se vi recate in una sartoria che produce abiti su misura, potete scegliere il vostro modello da un catalogo oppure elaborarlo insieme a sarta e modista, da zero.

Questi business model sono tipicamente artigianali e la pseudo-personalizzazione che coniuga la ricerca di vantaggi di scala, possibile grazie alle innovazioni industriali, e la personalizzazione è il miglior trade off per la produzione industriale oggi. Ma non è accessibile a tutti, per ora.

The accessible side of Personalization

Quella di cui si sente parlare più spesso è la personalizzazione di prodotto, ovvero la personalizzazione applicata alla produzione industriale che è una forma di pseudo-personalizzazione.

Intendere la personalizzazione unicamente come la possibilità di fornire prodotti con qualche nuance a scelta dei clienti rischia di essere un modo di intendere la questione riduttivo e fuorviante.

Facciamo un passo indietro.

La personalizzazione è basata, o dovrebbe esserlo, su una estrema capacità di risposta ai bisogni del mercato, che viene inteso come il singolo cliente invece che come gruppo o segmento di mercato. La personalizzazione è una relazione 1:1 tra azienda e cliente, nel quale la capacità di risposta da parte dell’impresa è massimizzata e concentrata sul singolo.

Un software che mi permette di scegliere il colore dei lacci e delle suole può non essere, e di fatto non è, un modo ottimale per entrare in relazione 1:1 con il cliente. Lo abbiamo già detto è uno pseudo-modo-di. La migliore approssimazione possibile. La sarta, che mi ascolta e capisce i miei dubbi sul modello o colore e adatta il capo sulle mie forme, lo è.

Il marketing non è ripiegato sul solo processo produttivo ma è un processo creativo e attivo in cui proprio la relazione riveste un aspetto fondamentale. La relazione come canale per l’ascolto di quei bisogni a cui si vuole dare risposta.

Il marketing infatti guida sì nella definizione delle specifiche di prodotto, ma anche la comunicazione, la distribuzione e la comunicazione. La capacità di rispondere ai bisogni del singolo cliente dovrebbe dunque essere declinata anche nelle altre variabili del marketing.

La personalizzazione non è un software. La personalizzazione è un approccio alla relazione con il cliente basata sull’ascolto e tesa a rispondere a bisogni individuali con risorse disponibili per l’azienda. Non solo relativamente alle specifiche di prodotto, ma a tutte le altre variabili che entrano in gioco e che sono dominio del marketing.

La personalizzazione quindi è concettualmente opposta al marketing di massa, ma è anche opposta all’automated marketing. La personalizzazione richiede lo sforzo, ad esempio, di resistere ai processi di automazione della comunicazione e di ritornare a una dimensione relazionale umana 1:1 tra le persone dell’azienda e le persone clienti. La personalizzazione rifugge le automazioni, i bot, i risponditori automatici, i centralini a cui risponde un nastro registrato, i call center che rispondono con le stesse FAQ che si trovano sul sito.

La personalizzazione ascolta molto e parla sempre alla seconda persona singolare. TU.

Anche quando acquistiamo, siamo essere umani che hanno bisogno di attenzione.

Per trarre valore dalla personalizzazione è necessario migliorare la propria capacità di essere utile in ogni fase del marketing, quando si deve progettare il prodotto, ma anche dopo, quando il prodotto deve essere esposto, venduto, distribuito, quando il prodotto si rompe o diventa desueto.

La personalizzazione massimizza le funzioni di utilità reciproche.

Ecco come io intendo la personalizzazione e come può creare valore per l’azienda.

Einstein, i big data e la dialettica

Tutto quello che la razza umana ha fatto e pensato è volto a soddisfare i bisogni e a placare il dolore.

Lo si deve sempre ricordare se si vogliono capire i movimenti spirituali e il loro sviluppo.

Sentimento e desiderio sono le forze causali dietro ogni sforzo e creazione umana, per quanto eccelsa quest’ultima ci si presenti.

Albert Einstein – “Religion and Science”, New York Times Magazine, 9 novembre 1930

Siamo sempre alla ricerca di un bisogno da soddisfare. Anche oggi.

Le nostre vite sono mutevoli e suscettibili del loro contesto.

Non ci sono azioni o acquisti che non siano mossi da sesntimento e desiderio, profondamente o superficialmente supportati dalla “situazione”.

Noi consumatori chiediamo alle aziende di capirci, di servirci e di rispondere ai nostri mutevoli bisogni.

E le aziende ci studiano e cercano di comprenderci, con analisi di mercato, studi sulla domanda e sui processi decisionali del consumatore. Usano database e software sempre più potenti, big data, analisi statistiche su misura, ricerche di mercato capillari anche grazie al digitale.

I big data

Eppure, seppure utili, da soli, questi strumenti sono muti senza l’intervento umano. La capacità di farli diventare vivi e operativi è nelle mani di chi dovrà usarli.

È l’interpretazione a far prendere realmente vita a numeri ed analisi statistiche. L’interpretazione, seguita dalla sua implementazione. Perché i numeri e le statistiche vanno messi a lavorare, da manager e imprenditori.

D’altronde è noto che un’analisi di mercato perfetta quando viene messa in un cassetto prende la stessa polvere di una pessima analisi di mercato ed entrambe la stessa polvere che si accumulerebbe sul fondo del cassetto, se fosse rimasto vuoto e non fossero state commissionate.

Non sempre potersi permettere business intelligence significa saperla usare pienamente.

Viceversa, non sempre non potersela permettere significa dover rinunciare a capire il mercato.

Succede spesso che non sia possibile dotarsi di ricerche di mercato, database potenti, software per tracciare funnel, o altri strumenti ad hoc.

Ad esempio quando non si ha il tempo per affidare una ricerca, quando le domande poste richiederebbero disegni di ricerca troppo complessi o dai risultati potenzialmente incerti e fuorvianti. Capita che non si disponga di un budget sufficiente per realizzare le indagini che servirebbero.

Succede anche che questi dati non ci siano nemmeno. Penso alle startup che partono da zero. Penso anche ad aziende che hanno flussi di traffico esigui sui propri siti.

È davvero molto frequente il caso in cui non si abbiano dati su cui far girare modellini statistici.

La dialettica

In tutti questi casi gettare la spugna e rassegnarsi all’idea che “non c’è nulla da fare” è un peccato. Quello che si può fare è non meno complesso, ma similmente utile. Si può riscoprire la dialettica come strumento di analisi e interpretazione, non solo durante la fase di pianificazione strategica, ma durante tutte le attività di marketing.

Sottovalutata, un po’ bistrattata, soppiantata da discussioni costellate – troppo spesso – da troppi “secondo me” improvvisati, ed infine abbandonata e caduta in disuso, la dialettica ha un dimenticato potere, soprattutto di questi tempi.

Applicata ai nostri temi, essa riesce ad estrarre da pochi dati, molte informazioni e soprattutto ipotesi. Da testare e sottoporre a verifica. Mica poco, ed in fondo l’opposto di quando si procede con grandi database e grandi quantità di dati, come nei big data.

La dialettica applicata ad un numero anche esiguo di osservazioni (fatti, casi, situazioni) consente quattro attività essenziali del processo interpretativo:

  • elaborare evidenze empiriche, fatti e situazioni reali,
  • formulare ipotesi da testare nel marketing,
  • sopperire a carenze di studi e analisi ad hoc,
  • orientare i processi strategici, anche e soprattutto in itinere.

La dialettica certo non può sostituire analisi statistiche complete, ma con qualche grado di approssimazione, aiuta ad aggirare l’ostacolo del cosiddetto lack of data e ad avvicinarsi ad una comprensione, da verificare.

Dunque, la dialettica, autentica e ben orchestrata, ancora possiede, anche fuori del contesto in cui è nata, un valore conoscitivo potente, con numerose implicazioni e potenzialità strategiche per ogni azienda, grande e piccola.

La dialettica come metodo per sfruttare al massimo le potenzialità di poche osservazioni, o come complemento per rielaborare analisi statistiche è un’alleata preziosa, comprensibile e gestibile. Rispolverarla può diventare un vero vantaggio competitivo.

Strategy leap is a bad bet

Non è facile occuparsi di marketing oggi. Non perché manchino teorie e tecniche. Anche l’accessibilità ai canali e ai media è pressoché alla portata di tutti, business più o meno piccoli, singole persone come i blogger e per chiunque in generale abbia curiosità e voglia occuparsene.

Non esiste epoca storica in cui il marketing sia stato altrettanto “vicino” alle imprese, agli imprenditori e ai marketers. No, non è una carenza a creare il problema, bensì l’abbondanza, l’eccessiva quantità di opzioni, teorie, approcci.

Ed oltre a questo esistono numerose possibilità con cui è possibile sfumare e dosare canali, messaggi, tecniche di comunicazione. Le possibilità di incrociare – matchare direbbero i nostri colleghi americani – canali, tecniche e metodi; ottimizzandoli e armonizzandoli tra loro – blend – fino a creare una strategia con una sua unicità.

Marketing is a redundant context.

Il contesto di marketing è ridondante: ridondanza di canali, ridondanza di tecniche, ridondanza di opzioni per i contenuti, ridondanza di opportunità.

Non solo, il processo di matching & blending è ulteriormente complicato da due fattori:

  • Outcome delay – il naturale ritardo con cui si concretizzano i risultati. Numerose strategie di marketing hanno bisogno di tempo per iniziare a produrre risultati. Così, ad esempio, i contenuti, ottimizzati SEO, richiedono almeno 30-60 giorni perché i sistemi di indicizzazione del motori di ricerca possano restituirci un feedback. È chiaro che prima di accorgerci di aver sbagliato strategia ci vorrà tempo, ed il tassametro corre.
  • Redundancy trap – la trappola insita nella ridondanza. La ridondanza di matching and blending è già sufficientemente complessa. Ma essa aggiunge complessità nelle naturali pratiche di trial and error perché genera possibili confusioni e difficoltà di individuare l’errore. Il problema è l’insieme dei canali scelti (matching) oppure la quantità e tipologia e qualità di contenuti e messaggi (blending). Il problema è l’intera strategia, un elemento o una sfumatura comunicativa. Questo processo è tipico e fondamentale nel marketing, che è basato su tecniche di A/B testing e metodiche di trial and error.

La ridondanza genera confusione e richiede molto tempo per poter essere capita e gestita, tempo che spesso non c’è. Così si può incorrere nel tranello del strategy leap. Quando non abbiamo tempo di strutturare una strategia la bypassiamo, e quindi, invece di partire dal matching and blending, lo si salta e ci si dirige direttamente ad imparare le tecniche. Si leggono blog, si seguono tutorial, qualche video su YouTube. Si impara a impostare lo “strumento” e a gestire le uscite: che sia questo social network o quel canale advertising.

Ci sembra che il gioco sia fatto.

Per un po’ crediamo che aver saltato la complicazione della strategia, degli obiettivi e del blending sia stata un’ottima idea e un risparmio di tempo.

Invece no.

Strategy leap is a bad bet.

Senza integrarle in una strategia e senza comprenderne implicazioni e interazioni, opportunità, limiti e rischi, abbiamo creato una serie di azioni scoordinate sui singoli canali. In qualche caso anche molto costose e intense. Saltare la strategia è una pessima idea.

Invece dei nostri obiettivi, abbiamo ottenuto altre tre cose:

  • il debugging del trial and error è quasi impossibile, perché funziona solo quando abbiamo una teoria che guidi la nostra strategia. Quindi invece di passare alla fase di “correzione del tiro”, nel caos, possiamo solo fare tabula rasa e ripartire da capo. GULP!
  • siccome abbiamo reso molto difficile capire cosa delle nostre azioni non sta funzionando, anche rifacendo tutto da capo, il tentativo fatto non può aiutarci granché per costruire una nuova strategia. ARI-GULP!
  • abbiamo almeno triplicato i tempi, invece che averli dimezzati, per ottenere i risultati che avremmo voluto ottenere. STRA-GULP!

Di solito questo momento, in cui ci si accorge che qualcosa non sta funzionando, arriva quando, dopo un po’ di tempo e soldi spesi, non si ottengono i risultati sperati o peggio si osservano risultati avversi. E questo tempo è sensibilmente più lungo quanto meno si adottano metriche e KPI. Se ho fissato obiettivi e ho stabilito quali indicatori mi segnaleranno il mio avvicinamento alla méta, allora potrò tenere d’occhio la prua. Viceversa, mi sentirò su una zattera senza vele e timone, senza bussola e compasso. E di fatto è ciò su cui navigherò, nel contesto di marketing attuale.

Redundancy is challenging.

La ridondanza può essere una nemica subdola e silenziosa oppure un’opportunità da cogliere. Tutto sta nel modo con cui la affrontiamo. Se accettiamo la sfida ed evitiamo lo strategy leap potremo comprendere e contare su una strategia, una mappa (piano strategico), le vele (matching and blending), la bussola e il compasso (KPI) e la ridondanza diventerà un mare su cui saremo in grado di navigare, anche quando le condizioni saranno avverse. Se non accettiamo la sfida, sarà come essere una zattera, arriveremo dove non sappiamo (ma non scopriremo nessun nuovo continente), e nella tempesta saremo inermi e sopraffatti dalle onde.

Non mentirò dicendo che esistono scorciatoie o tips and tricks da punto elenco (3 modi con cui puoi…). No. Non ce ne sono. La ridondanza richiede molto lavoro e molte competenze diverse. Ma ti salverà denaro (anche tanto) e tempo.

Prenditi il tempo per comprendere la ridondanza e le ragioni della strategia, ti servirà in ogni caso, sia che tu decida di occuparti da te della strategia, sia se sarai tu a gestire ogni canale, sia che tu decida di affidarti ad altri, in outsourcing. Il tempo che ti sembra di non avere o di perdere, lo recupererai velocemente in efficacia ed efficienza.

Un Elemento Fondamentale Che Ti Serve Conoscere Per Creare Strategie Digitali Di Successo in Italia [Podcast]

Quando ho iniziato a occuparmi di strategie digitali si parlava ancora di black hat SEO, su Facebook l’esposizione organica dei post faceva crescere velocemente le business pages, Google+ non esisteva e l’algoritmo di Google non si chiamava ancora Panda.

Sono passati alcuni anni, tutto è cambiato e tutto continua a cambiare molto velocemente. Il mondo digitale, così come le nostre abitudini, i comportamenti di consumo e le piattaforme mutano rapidamente, spesso in modo imprevedibile sino a pochi mesi prima.

Qual è il primo aspetto considerato essenziale per pianificare strategie digitali efficaci oggi?

Pianificare strategie digitali oggi è molto diverso rispetto a 5, 10, 15 anni fa.

Ti sei mai chiesto cosa renda una strategia digitale più efficace rispetto ad un’altra?

Il numero di fattori in grado di influire su una strategia sono numerosi. In primo luogo la tua capacità di progettare e gestire.

È fondamentale conoscere le tattiche più innovative ed efficaci su ciascuna piattaforma, sapere come comunicare in modo efficace attraverso la creazione e la diffusione di contenuti, conoscere tecniche nuove capaci di aumentare esponenzialmente la tua visibilità e le tue conversioni.

Molti professionisti ritengono che gran parte dell’efficacia di una strategia oggi passi attraverso la conoscenza aggiornata delle potenzialità offerte dalla tecnologia e dalle piattaforme come Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn, WordPress, Hootsuite e molte altre.

Per mantenersi aggiornati e continuare ad imparare molti di noi, credo la quasi totalità delle persone che hanno a che fare con il mondo digitale, sia che siano digital strategist o social media manager, oppure imprenditori o ancora marketers, hanno l’abitudine di leggere e consultare risorse online e offline. La corsa ad usare fonti accurate e attendibili è un’esigenza percepita da tutti. Da neofiti e professionisti: si legge, si seleziona, si testa. La quantità di contenuti online e offline reperibile è incredibilmente elevata e la scelta davvero ampia.

Gran parte delle migliori fonti che i professionisti usano oggi è in lingua inglese, scritta da americani, inglesi, canadesi, indiani, australiani e così via. Che si tratti di blogs, di magazines, di libri o freebies gran parte di noi è orientata a rimanere informata sulle novità o sugli approfondimenti attraverso contenuti che sono stati scritti da esperti internazionali con grande esperienza e di chiara fama.

Qual è l’elemento davvero fondamentale per creare strategie digitali di successo?

Se il primo aspetto capace di rendere efficace una strategia oggi è la conoscenza e l’aggiornamento rispetto a tattiche, piattaforme e innovazioni, l’elemento davvero fondamentale capace di fare la differenza tra una tattica e una strategia è la conoscenza piena del contesto in cui dovrà operare la strategia.

I fattori che caratterizzano ogni contesto sono aspetti su cui tu non hai alcun controllo come ad esempio il comportamento dei consumatori/utenti, i fattori socio-culturali, le tendenze di mercato, i competitor, fino ad arrivare agli eventi accidentali e imprevedibili.

È vero che su questi fattori tu, io, nessuno che si occupi di strategie ha alcun controllo, ma è altrettanto vero che questi fattori sono analizzabili e possono essere integrati nelle nostre strategie. Questa parte del lavoro di pianificazione è essenziale in ogni strategia. Tanto più sarai accurato nel tenerne conto, maggiori saranno le probabilità di successo della strategia.

Le fonti usate dalla maggior parte di noi per tenerci aggiornati e trovare ispirazione sono scritte da esperti stranieri che le hanno formulate e testate in contesti molti diversi da quello italiano. Pianificare strategie digitali in Italia, però, non è uguale rispetto ad altri paesi. Le caratteristiche socio-culturali, così come le nostre abitudini e i nostri comportamenti in rete sono differenti e importare tout-court tattiche e strategie può essere molto rischioso.

Occorre dunque, a lato della capacità di rimanere aggiornati anche attraverso le preziose fonti straniere, adattare quelle tattiche e quelle strategie al nostro specifico contesto.

Quello che è davvero fondamentale in qualsiasi strategia è conoscere il contesto in cui dovrà operare. Conoscere come i consumatori cercano informazioni, come acquistano, come si stanno muovendo le altre aziende che all’interno dello stesso contesto operano, quali sono le alternative e i sostituti, sono solo alcune domande a cui è necessario trovare risposta per conoscere il proprio contesto di riferimento.

Come fare ad adattare strategie digitali nate in altri paesi al contesto italiano?

Allora come fare a capire quale sia il modo più efficace per adattare strategie digitali nate in altri Paesi?

Qualche settimana fa stavo chiacchierando con il Vice Presidente di DAC Group, agenzia di digital strategy leader nel mondo con sedi in Canada, Stati Uniti e Londra, riguardo alle caratteristiche e le tendenze del settore in Italia.

Raccontarsi e rispondere alle domande di chi proviene da un’altra realtà è stato molto utile. Mi ha aiutato a mettere a fuoco alcune caratteristiche tipiche dell’Italia che ci rendono unici e che fanno sì che sia impossibile trasporre qui, senza alcun adattamento, strategie provate all’estero con successo.

Dalla riflessione e dalle sue domande è nato un podcast, che ti consiglio di ascoltare se vuoi approfondire questi argomenti.

Quello che spiego nel podcast è molto utile per capire alcune caratteristiche fondamentali del contesto in cui stai lavorando e come puoi fare per cogliere opportunità e impostare le tue strategie digitali future.

Nel podcast rispondo ad alcune domande che ritengo fondamentali per lavorare efficacemente attraverso le strategie digitali:

  • come si sta muovendo il mercato italiano?
  • le aziende italiane stanno cogliendo le opportunità del digitale?
  • come impostare una strategia digitale in Italia?
  • da dove iniziare per iniziare a lavorare come digital strategist?

Dal momento che nasce per spiegare il background Italia a una platea di stranieri è stato pensato per far emergere peculiarità e differenze rispetto a paesi come l’America, il Regno Unito, il Canada. Per questo motivo si tratta anche di una risorsa utile per capire come contestualizzare fonti e materiali anglosassoni e adattarle ad un mercato peculiare come il nostro.

Se sei un imprenditore, se ti occupi di social media, di strategie digitali, o di marketing ascoltare questo podcast ti permetterà di affinare la tua capacità di formarti e di creare strategie digitali.

Il podcast è disponibile sul sito di Octopus Digital Strategy e reso disponibile tramite SoundCloud, su iTunes, o su Stitcher.

Perché [e come] ogni Impresa Italiana dovrebbe voler vendere online

Uno dei miti di cui sento spesso parlare riguardo ai social media è il meccanismo “indiretto” di generazione di business attraverso le attività digitali. Stringere amicizie, creare relazioni virtuali, acquisire likes, retweets, repins e avere un flusso costante di conversazioni dovrebbero magicamente iniziare a produrre nuovi clienti e quindi nuovi ricavi.

Le aspettative che si sono generate rispetto a queste attività sono diventate nel tempo molto forti tanto da aver amplificato le metriche dei “nuovi media” scollandole da quelle di business. Tanto che mi capita ancora di sentire social media manager che *devono* arrivare a un certo numero di Likes sulla pagina di qualche cliente. Oppure che *devono* postare con una certa frequenza perché così vuole il cliente. E agli imprenditori che inseguono l’esposizione sui social assumendo agguerriti social media managers, si contrappongono managers e imprenditori che invece dai nuovi media – e in particolare dai social – si tengono ben alla larga perché time consuming e di scarso rendimento.

Chi ha ragione? Chi ha torto?

Gli imprenditori di questo avviso sono la maggioranza. No social media (73%) no sito internet (26%). Perché? Anche perché, tra gli altri motivi, ritengono che il gioco non valga la candela (33.4%).

Eppure sull’importanza dei social media si continua a parlare, e  nuove figure professionali nascono, insieme a corsi universitari e para universitari. E dell’importanza dei social media per il business sono convinti e concordi il 92% dei marketers a livello internazionale. E ne sono convinti anche se la maggior parte di essi non è in grado di misurarne i concreti benefici per l’azienda: solo il 37% dei marketers infatti afferma di essere capace di misurare l’utilità dei social media in termini di ROI.

E il fatto che le metriche del mondo digitale non siano in grado di quantificare l’impatto economico sul business prodotto dalle piattaforme digitali pare essere un problema che accompagna i marketers da anni, visto che lo stesso problema era sottolineato già nel 2011 da un marketer su tre intervistato da McKinsey.

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Non è banale dunque chiedersi oggi, nuovamente e con maggiore consapevole insistenza, perché un’azienda dovrebbe usare strategie su piattaforme digitali? E nel caso quali sono le piattaforme migliori e più correlate agli obiettivi del business? I social media sono i nuovi places dei marketers? 

Il gioco vale la candela?

A parlare chiaro sono nuovamente i dati. Secondo Monetate non ci sono dubbi, le piattaforme e i devices digitali stanno offrendo una continua evoluzione al modo di “passeggiare per negozi”, di “sfogliare cataloghi”, e di comprare in senso esteso. Un modo che è sempre più usato dai consumatori.

Tre sono i dati che emergono dall’ultimo rapporto sull’e-commerce che analizza a livello internazionale 7 miliardi di dati provenienti trimestralmente dal mondo dell’ecommerce:

  • in primo luogo una leggera diminuzione del traffico proveniente da tutti i canali (ricerca, social, email, advertising) a fronte dell’ aumento dei valori medi per transazione.
  • in secondo luogo il multi-channel/devices marketing: l’interconnessione di più devices, piattaforme e di funnel sempre più complessi che conducono all’acquisto online e  la crescita del tablet come device attraverso cui si completano acquisti. Si stima che entro il 2014 il 29% di tutto il volume di e-commerce sia da tablet

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Al mattino lo smartphone, durante le ore di ufficio il pc e la sera a casa il tablet. Ma non solo. Il grande progressivo cambiamento nel comportamento del consumatore è l’uso di più dispositivi contemporaneamente. La tv, il tablet, lo smartphone e il pc vengono usati simultaneamente per portare avanti e svolgere operazioni diverse, in assoluta interconnessione. Uno degli esempi più semplici: consultando un sito da pc compare un QR code, che letto con lo smartphone garantisce lo sconto sul carrello completato sul’app.

Il cloud garantisce la sincronizzazione di ogni app dal browsing allo scheduling, mentre le app e le moderne piattaforme di e-commerce consentono ai clienti di creare il proprio carrello in momenti diversi, usando devices differenti, e concludendo poi sul device e nel momento più comodo.

  • in terzo luogo una lenta ma costante crescita dei social come piattaforme utili per le decisione d’acquisto.

A guardare i dati di Monetate ci si rende inoltre conto immediatamente di altre 3 dinamiche altrettanto importanti:

  1. la maggiore fonte di traffico continua ad essere largamente costituita dalla ricerca dell’utente sui motori di ricerca, seguita dalle email
  2. i tassi di conversione migliori continuano a essere registrati da email e motori di ricerca 
  3. hanno maggiore tendenza all’acquisto i clienti provenienti dalle email   ma che poi sono i clienti che provengono dai motori di ricerca a spendere di più

Giocare vale la candela (solo se sai come giocare)

È evidente che le opportunità ci sono e sono in crescita, ma è altrettanto evidente che l’arena competitiva è complessa e richiede un approccio strategico complesso.

Ecco quelli che ritengo debbano essere i criteri o i takeaways che a fronte di questi dati vanno tenuti in considerazione pensando a come muoversi online con la propria impresa:

  1. Non si tratta di “stare sui social” per aumentare  la visibilità, l’esposizione del brand e così la brand awareness, con la speranza di un ricavo indiretto al prossimo acquisto. L’esposizione e il traffico dai canali sono in diminuzione e l’arena competitiva si fa sempre più nervosa, si pensi ad esempio alla modifica dell’algoritmo di Facebook. Il nuovo paradigma è avere una strategia chiara che metta in interconnessione piattaforme e devices e consenta di sfruttare il RTM Real Time Marketing, la crescita della base di clientela potenziale raggiungibile senza ulteriori costi pubblicitari, le potenzialità della vendita off-site offerte dai nuovi centri commerciali della rete che sono i social network.
  2. È chiaro che è necessario quindi avere una strategia multi-marketing che tenga conto e integri la propria presenza sia on-line sia off-line e che usi solo le piattaforme e i devices davvero utili, con tattiche mirate a raggiungere gli obiettivi concreti del business come l’aumento delle vendite o degli iscritti alla mailing list, o ancora il tradizionale lavoro per l’ottimizzazione dei contenuti per i motori di ricerca SEO.
  3. È utile adottare indicatori di performance strettamente collegati agli obiettivi di business, non si tratta di monitorare i likes sulla pagina o il numero dei followers. Ad esempio l’EdgeRank di Facebook da quando è stato introdotto ha ridotto significativamente l’esposizione organica dei post delle pagine sulle newsfeed (le bacheche) degli utenti. L’obiettivo della strategie di marketing digitale è di creare valore reale per l’impresa, quantificabile e apprezzabile sul bilancio come ritorno sugli investimenti. Di esso fa sicuramente anche parte la costruzione di un brand e di una comunità di clienti affezionati che  “seguono” l’impresa sui differenti canali ma non può ridursi tutto lì. Lo sottolineano i marketers da tempo. Le misure di conversione o di traffico sono metriche intermedie utili per riflettere sulle strategie ma è fondamentale dotarsi di metriche strettamente legate alle performance aziendali che siano in grado di restituire in itinere ed ex post l’efficacia della strategia rispetto agli obiettivi aziendali e in caso implementare il cambiamento necessario.

L’apertura a Manhattan del primo corner di Amazon è un segnale chiaro che mette in evidenza come sia importante integrare la presenza on-line con quella off-line, con modalità e tecniche che abbattano le barriere per il cliente durante il processo di acquisto.

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